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Le terme « écohérence » signifie une économie compatible avec l’écologie. Ce terme a été créé par un Québécois au début des années 2000 et il résonne incroyablement moderne. Lorsqu’on discute avec une personne dans la rue, ce principe semble assez intuitif et évident. Pourtant lorsqu’on cherche à le décliner concrètement pour la société, les organisations ou les individus, on bute souvent sur les exemples ou applications concrètes : ce n’est pas anormal et ce n’est pas une fatalité.
Entrevue avec Frédéric Gaurier, Adm.A., C.M.C., Partenaire du Groupe Trencadis.
Balado enregistré à distance. Pour plus d'informations, visitez adma.qc.ca
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Dans l’ère postpandémie, nous sommes passé du célèbre monde « VUCA » à un monde « FANI » : fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible. Autrement dit, ce monde en perpétuel changement, qui se traverse en mode accéléré, est désormais perçu comme étant menaçant et dangereux. La confiance dans les institutions s’effrite. Que ce soit au niveau international ou individuel, le discours ambiant se polarise. Les incivilités sont banalisées et la violence verbale - souvent anonyme dans les réseaux sociaux - est plus décomplexée. Les bulles de filtre nous présentent ce avec quoi nous sommes d’accord, ce qui minimise l’exposition au désaccord et à la nécessité de dialoguer. D’un côté, on s’isole, on n’exerce pas nos habiletés sociales, notre tolérance, et de l’autre côté, les groupes en ligne créent un très fort sentiment d’appartenance et renforcent notre façon de penser, sans nous challenger, tout comme les conversations avec l’intelligence artificielle d’ailleurs. Autant d’éléments qui ne favorisent pas une communication authentique, constructive, efficace lors des moments où l’on doit collaborer en équipe.
L’intelligence artificielle se retrouve partout de nos jours. De plus en plus, les gens utilisent des outils comme ChatGPT, Claude ou Gemini pour gagner du temps, réduire les coûts ou produire du contenu plus rapidement. Dans bien des organisations, l’adoption d’outils d’IA s’est faite et continue de se faire très vite. Souvent sans planification stratégique ni politiques claires. Ce qui entraîne des risques dont on évalue mal les conséquences. La traduction est l’un des domaines où ce phénomène se voit beaucoup. Entrevue avec Anik Pelletier, Adm.A., traductrice agréée et consultante en francisation des entreprises et communication inclusive.
Le slow management est un sujet qui suscite de plus en plus d’intérêt dans les milieux de direction et de gouvernance.
Quand on parle de relève au sein d’un conseil d’administration, on pense souvent à remplacer des administrateurs qui sont sur le point de quitter ou qui ont déjà quitté. Mais en réalité, si on en est là, c’est qu’on a déjà un petit problème de gouvernance. Parce que la relève, ce n’est pas juste une question de remplacement. C’est une question de continuité, de compétences… et surtout de capacité du conseil à évoluer avec l’organisation. Et ça, ça se prépare bien avant qu’un siège se libère.
Dans l’épisode 15 de la 7e saison de ce balado, nous avions évoqué la difficulté à prendre des décisions stratégiques dans divers contextes d’incertitude. Mais le problème vient-il seulement de l’incertitude… Peut-être que la manière même d’envisager et de travailler notre planification stratégique n’est plus adaptée ou est devenue insuffisante ?